Egy rövid cikkben lehetetlen teljes részletességgel meghatározni a környezet-, munka- és egészségvédelem (Environment, Health and Safety, EHS) kultúrájának fogalmát. A feladat nehézségét jól jelzi, hogy az EHS-kultúrának még konszenzusos definíciója sem nem alakult ki. Az EHS által felölelt szakterületekből cikkünkben elsősorban a munkavédelmet helyezzük előtérbe, ezen keresztül könnyebben értelmezhető a fogalom lényege. Ebben az Alemona Hungary Kft. tanácsadói lesznek segítségünkre.
A munkabiztonsági kultúra vizsgálata nem új keletű, az 1979-ben történt, emberáldozatot nem követelő, de jelentős pánikot okozó Three Mile Island-i atomerőmű üzemzavara, majd az 1986-os, több ezer áldozattal járó csernobili katasztrófa után kezdődött el. A történtek után érthető, hogy épp az atomenergiai ipar indította el a biztonsági kultúrával kapcsolatos felmérések és az EHS-kultúra alapjainak kidolgozását. Azokat a közös értékeket, amelyek meghatározzák, hogyan gondolkodnak és cselekszenek az emberek a munka- és egészségvédelemmel kapcsolatban – mutat rá Tolvaj Borbála munkavédelmi szakmérnök, az Alemona Hungary Kft. tanácsadója. Ennél azonban sokkal összetettebb, többrétegű a kérdés. Az EHS-kultúra talán legnyilvánvalóbb, legkézzelfoghatóbb rétegét például a rendszert alkotó írásos dokumentumok, a munka- és környezetvédelmi plakátok, szlogenek, az EHS-politika, az EHS-riportok és -mutatók alkotják.
A következő réteg a közös értékeké, amelynek elemei viszont már kevésbé láthatók, de még könnyen felfedhetők. Ilyenek például hogy milyen módon kommunikálnak a vezetők a munkabiztonságról, hogyan reagálnak a munkavállalók munkabiztonságot érintő kérdésekre.
Az EHS-kultúra harmadik része egy láthatatlan, tudatalatti réteg, amely nehezen megfogható és megfogalmazható, de befolyásolja, hogy az adott szervezetnek milyen lesz a megítélése. Például az, hogy a dolgozók szerint a balesetek elkerülése a szerencsén múlik-e, vagy a termelési célok eléréséért vállalt plusz munkabiztonsági kockázatokon.
Létezik egy negyedik terület is, amely már az öröklött tulajdonságok kutatásának irányába mutat, vagyis hogy bizonyos veleszületett tulajdonságok befolyásolják az egyének kockázatvállalási hajlandóságát. Kívánatos lenne, ha a közeljövőben kialakulna egy egzakt módszertan ennek kimutatására, így a született kockázatvállalókban rejlő képességeket a megfelelő munkakörökben biztonsággal aknázhatnák ki a munkáltatók.
Erre már létezik olyan komplex felmérési rendszer, amely többféle megközelítést használ annak érdekében, hogy minél szélesebb, pontosabb és mérhető képet kapjunk egy adott szervezett EHS-kultúrájáról – fejtette ki Tolvaj. A pontos menetrend a megrendelővel együtt, az ő igényeit, valamint a terület sajátosságait figyelembe véve alakítható ki. Általánosságban a folyamat része egy rendszerátvizsgálás, egy terepi megfigyelés és bejárás, egy finomra hangolt kérdőíves felmérés, továbbá személyes interjúk a dolgozókkal és vezetőkkel.
Elsőként a felső vezetők látható és kinyilvánított EHS iránti elkötelezettségét érdemes kiemelni, de idetartozik az ISO szabványok által megkövetelt EHS-politika is – hívja fel a figyelmet Géczi Rudolf. Az Alemona Hungary Kft. vezető tanácsadója szerint egy összekovácsolódott EHS-kultúrában a felső vezetők döntéseibe, kommunikációjába, mindennapi munkájába beépülnek a munka- és környezetvédelemmel kapcsolatos megfontolások, továbbá a vezetés is aktívan részt vesz a vállalat EHS-feladataiban. E működésnek már alapvető eleme a vezetői példamutatás. Elképzelhetetlen egy olyan – de sajnos világszerte még elég gyakori – helyzet, hogy egy vezető a biztonsági előírásokkal ellentétes viselkedésével legitimáljon szabályszegéseket.
Egy hatékony szervezet létrehozásánál további fontos elem a rendszeres kommunikáció. Gyakori hiba az egyirányú – jellemzően „fentről lefelé” zajló – információáramlás, különösen, ha a tartalmuk és hatásuk ellenőrzésére nem jut kellő figyelem. Ha a munkavállalók számára is egyértelmű, hogy közléseik célba érnek, a munkabiztonsági problémák és a javító, fejlesztő ötletek felvetésekor is bátrabbak lesznek.
Egy összekovácsolódott szervezet létrehozásáig, vagyis a kultúraszintek legmagasabb fokának eléréséig azonban hosszú az út, aminek éppúgy állomása a dolgozók bevonása, a látszatintézkedések „kigyomlálása” vagy valóságos cselekvéssé fejlesztése.
Egy szervezet EHS-kultúrájának nagyszámú, ugyanakkor egyértelműen meghatározott mutatója alapján a vizsgált szervezetek (vagy azok egységei külön-külön is) elhelyezhetők egy ötfokozatú skálán, ami segíti a vezetőket és a dolgozókat, hogy lássák, milyen szinten állnak, megértsék, hogy a rendszert és kultúrát építő elemek milyen hatást gyakorolnak a dolgozók megítélésére – magyarázza Géczi. A kapott információk egy konkrét intézkedési tervhez nyújtanak szilárd alapot, ami éppúgy érinti az EHS-tevékenységeket is meghatározó irányítási rendszereket („hard” elemek), mint a legfontosabb szereplők – a munkavállalók és vezetők – hozzáállását, döntéseit és cselekvéseit („szoft” elemek).
Ugyanakkor a két pillér – a működtetett rendszer és a szervezeti, illetve EHS-kultúra – viszonya sajátos, hiszen egy nem megfelelően működő EHS-rendszer esetében képtelenség bármilyen szintű kultúra kialakítása, ám egy jól működő rendszer önmagában még nem teremti meg „maga mellé” a munkahelyi biztonságot értékén kezelő szervezeti kultúrát, csupán annak egyes alapfeltételeit. Sőt az is előfordul, hogy bár megfelelő forrásokkal és képviselettel ellátott EHS-rendszer működik egy szervezetnél, de nem ismerik fel a benne rejlő fejlesztési, motivációs pontokat, illetve a termelési eredmények javításának lehetőségét.
Erre érdekes példa, amikor a feltárt biztonsági problémákat szinte csak a védőeszközök rendelésével és kiosztásával próbálják megoldani, és kialakul egy „minél biztonságosabb (vastagabb, erősebb, tűzállóbb, keményebb stb.) védőeszközöket” biztosító szemlélet. Ebben a helyzetben a munkavállalók, vagyis mondjuk a védőcipők viselői sohasem a kényelmesebb, könnyebb, de elegendő védelmi képességű cipőt kapják, hanem a mindentállót, a szorosat, a nehezet, szupererős acélbetéttel. Ők nyilván a mindennapi viselésből szerzett rossz tapasztalataik alapján fognak gondolkodni a munkavédelemről. Holott a veszélyek megszüntetésével, mérséklésével, kollektív műszaki védelem kialakításával vélhetően létre lehetne hozni olyan optimális megoldást, amely a munkáltató számára gazdaságosabb, a dolgozók számára pedig komfortosabb lenne.
Hasonló „rutin”, amikor egy már bekövetkezett baleset látszólagos okára fókuszálva, tulajdonképpen visszamenőleg fognak fejlesztésekbe az EHS munkatársai, akik a balesetért felelősnek kikiáltott eszköz vagy eljárás cseréjére/átdolgozására fordítják erőforrásaik nagy részét, de az alapok feltárására, kezelésére már nem jut se figyelem, se forrás.
Mindez elkerülhető, ha a szervezet alapos felmérésével, a részterületek mélyreható megismerésével, lépésről lépésre hangolják össze az EHS-felelősök tevékenységét, kiemelten a munkavállalók és vezetőik veszélyekkel kapcsolatos ismereteit, a munkahelyi biztonsághoz fűződő viszonyukat.
Géczi mindezt úgy összegzi, hogy egy sikeres EHS-felmérés alapvető feltétele a felső vezetés támogatása és akarata a további lépések megtételére, a vezetők és dolgozók részvétele és elkötelezettsége a folyamatban. Fontos továbbá, hogy a részvétel önkéntességét és anonimitását garantálni kell a munkavállalók részére, ugyanakkor meg kell adni számukra az eredmények megismerésének és megvitatásának lehetőségét. A szervezet egésze, de elsősorban a vezetők részéről szükség van a hibákkal való szembenézés képességére és a változtatásra való hajlandóságra. Ha a felmérés eredménye csupán irattárba kerül, akkor nem beszélhetünk sikerről.
A riportok, a felmérés, az értékelés elkészültek, a kultúrafejlesztésre szerződtetett szakemberek túl vannak feladataik nagy részén, ám a szervezet részéről itt kezdődik csak a valódi munka és kihívás.
(Cikkünk a Biztonságpiac 2019 évkönyvben jelent meg, tavaly februárban.)
