A közelmúltban zártkörű részvénytársasággá alakult hazánk egyik piacvezető formaruhagyártó cége, a Kazur Uniform. A cégformaváltás hátteréről, valamint a Kazur Uniform terveiről, piaci lehetőségeiről Kern Péter cégvezető-tulajdonos, valamint felesége, a cégben ugyancsak tulajdonos, de a napi ügyektől egyre inkább távolmaradó Kern Szilvia nyilatkozott a Biztonságpiac.hu-nak.
– A Kazur Uniform a közelmúltban zrt.-vé alakult. A cég méretbeli növekedése indokolta ezt a lépést?
– Kern Péter: Nem feltétlenül a méret volt az oka ennek. Az új Ptk. felemelte a kft.-k minimális jegyzett tőkéjét hárommillió forintra, és – bármilyen furcsa -, levitte a zrt.-k alapítási tőkeminimumát ötmillió forintra. A jogászainkkal való konzultáció után úgy döntöttük, hogy megéri a zrt. formát választani. A Kazur Uniform működése és gazdálkodása ezzel nem változott, azonban azt nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy a megbízói oldal komolyabban áll egy zrt.-hez, mint egy kft.-hez. A váltáshoz minden adott volt: a jogelőd cégben az elmúlt időszakban végrehajtottunk egy kockázatitőke-bevonást, és a Növekedési Hitelprogram keretében is vontunk be tőkét. Mindezek után pedig zrt.-ként a részvények kezelése is könnyebbé vált. A részvénytársasági formának többféle változata is létezik, mi úgy döntöttünk, hogy nem felügyelőbizottságot vagy hasonló elnökséget állítunk a cégvezetés mögé, hanem egy személyben lettem vezérigazgatója és elnöke a társaságnak.
– Ezzel együtt volt-e változás a cég tulajdonosi struktúrájában is?
– KP: Szemben a kft.-vel a Kazur Uniform Zrt.-ben a feleségem névlegesen már nem vállalt szerepet, noha a döntéshozatalban továbbra is közreműködik és segíti a munkát. Ő egy sokkal nehezebb és felelősségteljesebb feladatot végez: három gyermekünk mindennapjait szervezi, felügyeli. A cégnek én vagyok a többségi tulajdonosa, emellett a társam – pénzügyi befektetőként – 30 százalékos tulajdonrésszel rendelkezik. A befektetőtársam az operatív munkában nem vesz részt, azonban üzletileg és emberileg is komoly húzóerőt jelent számomra és a cég számára egyaránt. Nagyon sokat tanulok tőle. Ebben a képletben én vagyok a lendület és a szakma, ő pedig a higgadt, tapasztalt üzletember, aki más szemmel látja a dolgokat, mint én. Szerintem nagyon jól működik ez így.
– Milyen változást jelent az átalakulás a cég stratégiája szempontjából?
– KP: Az a deklarált szándékunk, hogy nagyobb pályázatokon is induljuk a jövőben. Ebben a zrt. mint cégforma komoly előnyt jelent. „Optikailag” nagyobb a bizalom egy részvénytársasággal szemben. Szétválasztottunk bizonyos tevékenységeket: a jogelőd kft. például továbbra is a holding tagja marad, de a jövőben inkább csak a termelésre koncentrál. A zrt. az értékesítésért lesz felelős, tulajdonképpen a cég „arcaként” működik majd.
– Kern Szilvia: A jövőben, az eddigi hasonló partnereinken kívűl, további nagy volumenű cégeket szeretnénk felöltöztetni, ez kiemelt stratégiai szempont. Jelentős lépésnek számít ezen az úton például, hogy a Kazur Uniform elnyerte az Országos Polgárőr Szövetség formaruha-pályázatát, vagy a Közterület Felügyeletek formaruházatának gyártásában is jelentős eredményeket tudunk felmutatni. Hasonlóan fontos stratégiai lépés, hogy két év szünet után ismét megnyertük a G4S Holding tenderét és kizárólagos beszállítói szerződést kötöttünk a Group 4-gyel. De az ISS security ágazatának öltöztetését, vagy a Sector Hungary Zrt. szerződését is sikerként éljük meg.
– KP: Az tény, hogy a magyarországi őrzés-védelem öltöztetésében abszolút vezető pozícióban vagyunk a formaruha-piacon, de ez nem jelenti azt, hogy minden a miénk lenne. Nem is szeretnénk, hogy így legyen. A piacon viszont komoly növekedési lehetőséget látunk, és koncepciózus munkát végzünk azért, hogy további eredményeket érjünk el.
– Mennyire markánsan látható a Kazur Uniform szempontjából az, hogy a vásárlói oldal elmozdult a mennyiségi igények felől a minőségi kiszolgálás irányába?
– KP: Ez jól látható, de azt gondolom, hogy ez törvényszerű volt. Egyre inkább kidomborodik, hogy az olcsó, gyakran akár egészen jó minőségű kínai ruhák felől elmozdult a piac egy sokkal inkább egyedi igényekre szabott kiszolgálás felé. Ez a szolgáltató cégek elemi érdeke, hiszen a ruházat az egyik legmarkánsabb, első pillanatban látható jele annak, hogy az adott cég mennyire igényes magával szemben, ebből következően a partnerek irányában. A titok – persze a ruhák minősége mellett – az ellátásbiztonságban van. A távol-keleti megoldások főként az előállítás, a gyártás költségeinek leszorítására helyezik a hangsúlyt, de a szortimentet, a méretezést már az anyaggazdaságosságnak rendeli alá, noha a cégeknél a legritkábban van szükség a nagy mennyiségben érkező S-es és XXXL-es méretekre. A középsávok ennél sokkal dinamikusabban fogynak, az importőrnek pedig nagy mennyiségű szélső méret ragad be. Nálunk ez pontosan fordítva van, mi azt gyártjuk le, ami kell.
– Hogy változtak a vásárlói piac igényei az utóbbi időszakban?
– KP: Míg egyre nagyobb az igény a minőségi ruhákra, megoldásokra, ezt egyre kevésbé fizetik meg. Gyakran nehezen értelmezik, hogy az igényes formaruházat számokkal kimutatható eredménynövekedést is jelenthet. Ezzel együtt komoly igény mutatkozik a konszignációs készletezésre, ahonnan az eseti, egyedi igények gyorsan kiszolgálhatók. Ennek elképesztő a költségigénye, erre komoly forrásokat kell találni. Jelen pillanatban ennek a folyamatosan jelentkező forrásigénynek a megteremtése jelenti a legnehezebb feladatot számunkra, hisz a növekedéssel, az új partnerek behozatalával ez a forrásigény is exponenciálisan növekszik.
– KSz: Mostanra viszont megértettük azt, hogy nem kell mindent elvállalni. Muszáj szelektálni a megbízások között, mert a folyamatos üzletmenetet, gyártást nem lehet úgy stabilan finanszírozni, hogy egyes vásárlók például egy évre fizetnek. Eljutottunk oda, hogy ilyen megbízásokat nem vállalunk, mert ezek lekötik a kapacitásunkat és a befektetett tőkét is. Nagy álmunk, hogy jól fizető nagy cégeket szolgáljunk ki úgy, hogy az valóban megérje. De természetesen minden partnerünk egyformán fontos nekünk, mérettől függetlenül. Sok rossz tapasztalatunk volt sajnos az elmúlt években, ami a fizetési morált és hajlandóságot illeti. Sajnos ez ránk is kedvezőtlen hatással van, mert mi is abból tudunk fizetni a beszállítóinknak, amit nekünk fizetnek. Jelentős tőke tartalékot még nem tudtunk felhalmozni – lévén 6 éve kezdtük ezt a munkát – és nagyon gyors volt a fejlődésünk. Még jócskán a befektetési időszakát éli a cég. Minden megkeresett fillért visszaforgatunk a vállalkozásba.
– KP: A nagy cégeknél viszont bonyolult és nehézkes a döntési struktúrával szembesülünk, amit lehetetlen megkerülni. Legtöbb esetben beszerzőkkel tárgyalunk, nem pedig azzal, aki a pénzügyi döntéseket hozza. Vannak nálunk olcsóbb és drágább cégek is, viszont a mi termékeink, összekapcsolva az évek során kialakult ügyfélkezelési rendszerünkkel, jelenleg – ár-érték arányban – verhetetlenek. Nagy hibának tartom, ha egy döntés kizárólag olyan alapon történik, hogy egy nadrág például 3000 vagy 3200 forint. Emelett még számos tényező befolyásolja azt, hogy az adott termék mennyibe is kerül pontosan egy cégnek egy év alatt (többnyire egy éves kihordási idejük van a formaruháknak). Ilyen a színtartósság, a minőség, a mérettartás, vagy a termékek mellé csatolt szolgáltatás, logisztika, raktárkészlet fenntartás.. Ezt összességében célszerű vizsgálni egy döntés megszületése előtt.
– KSz: Nem szabad leértékelnünk a saját munkánkat például azzal sem, hogy míg mi minden egyes szóra ugrunk és teljesítünk, addig egy multi hátterű cég például elérhetetlen, visszaküldi a számlát, és közli, hogy csak fél év múlva fizet, mert az adott pénzügyi időszakban mondjuk rossz a cash-flowja.
– Milyen tanulási folyamat vezetett a cégalapítástól ezekig a felismerésekig?
– KP: A cég 2008 közepén alakult meg, akkoriban, a HM EI beszállítójaként, a Kazur Uniform megalapításával mondhatjuk, hogy fejest ugrottunk a semmibe. A hadiipari cég sugallatára vettük észre azt, hogy milyen potenciál van az őrzés-védelemben.
– KSz: Korábban csupán öltönyöket készítettünk, de ekkortól már meglehetősen tudatos piaci magatartással haladtunk előre. Péter jó szemmel és jókor ismerte fel azt, milyen lehetőségek rejlenek a forma- és a munkaruha-szegmensben. Mára az arányok is megfordultak a gyártásban: az öltönyök a rendeléseink kisebb részét adják, főleg a formaruha dominál.
– KP: Módszeresen végigjártuk a HM EI partnercégeit, és a ruhagyártás, -szállítás mögé egyre komolyabb kiszolgálói rendszert kezdtünk felépíteni.
– KSz: Mindez Péter személyiségéből is fakad: jól teremt kapcsolatokat és nagyon jól tud a partnereihez alkalmazkodni. Ez egy adottság, vagy megvan valakiben vagy nem, de megtanulni ezt nem lehet.
– KP: Emellett viszont talán hátrány, hogy nem tudok „multis fejjel” gondolkodni.
– KSz: Péter sosem a pénzt nézi egy megbízásban, hanem a feladatot, amit legjobb tudása szerint, utolsó energiáival is igyekszik a legtökéletesebben elvégezni.
– Mindezekből kiindulva mi jelenti ma a legnagyobb kihívást?
– KP: Meg kéne tanulnom céget vezetni…
– KSz: Komoly nehézséget jelent a megfelelő munkatársak kiválasztása is. Az pedig, ha valaki jó ember, mint Péter is, az egy cégen belül csak felfelé működik, lefelé nem, mert visszaélnek a bizalmával és a jóságával. Ez pedig előbb-utóbb anyagi oldalon is megmutatkozik.
– A gazdálkodási mutatók, a számok hogyan igazolják a cég stratégiáját, illetve a cégvezetés taktikai döntéseit?
– KP: A megalakulás évéhez, vagyis 2008-hoz viszonyítva a tavaly árbevételünk a tízszeresére nőtt. Az első évben 26 millió forintos árbevétellel indultunk, tavaly ez megközelítette a 300 millió forintot. A mai napig folyamatosan finomítjuk, alakítjuk a cégszerkezetet.
– KSz: Hozzáteszem, ez sokkal nehezebb feladat, mint a nagy megrendelőket behozni.
– KP: Volt három olyan esztendő, amikor stagnált az árbevételünk, majd rájöttünk, hogy azért, mert nem volt pénzünk fejlődni. Folyamatosan érkeztek a megrendelői igények, a növekedés abszolút reális volt, miközben a likviditásunk olykor megingott. Így több tízmilliós tőkebevonás mellett döntöttünk, amit később sem bántunk meg, hiszen már a tőkeinjekció évében megdupláztuk az árbevételünket. Az idei időarányos árbevétele már meghaladta a tavalyit. Ahogy korábban említettem, a legnagyobb fejtörést jelenleg a konszignációs készletezés finanszírozása jelenti. Az árbevételünk 15-20 százaléka folyamatosan cirkulál, ami a közgazdaságtan szabályai szerint is jócskán 10 százalék alatt kellene lennie. Ez persze ennek a piacnak a sajátossága, valamint nagy arányban a késedelmes fizetéseknek, a lejárt tartozásoknak tudható be. Ezek Magyarországon ma nehezen kezelhetők, főleg, ha önkormányzati fenntartású szervezetekkel dolgozik egy cég. Ilyen cégek, szervezetek ellen még felszámolási eljárás sem indítható a kifizetések elmaradása miatt.
– KSz: Bár egyelőre nem a számok szintjén jelentkezik, de komoly lépés a cég fejlődése szempontjából, hogy megkezdtük egy saját varroda kiépítését. A beszállítókkal korábban számtalan probléma merült fel, és nem szabad, hogy ez kockáztassa az árukiszolgálás biztonságát. Nagy álmunk, hogy a cég egyszer beszállítók nélkül működik majd és mindent saját erőforrásból oldunk majd meg. Akkor lesz csak igazán nehéz felvenni a versenyt a Kazurral.
Forrás: Biztonságpiac.hu
Szerző: Novák Csaba