Szakácskönyv haladóknak – avagy gulyás helyett nehogy tejberizs készüljön…

Hozzávalók: egy jó fej biztonsági vezető, egy-egy evőkanál hr–it-karbantartási összefogás, érett biztonsági tudatossági szemlélet, csipetnyi bűnmegelőzési partneri együttműködés, edénynek pedig egy gazdasági vállalkozás.

Sok helyen kiválóan működik, sok helyen akadozik és talán a legtöbb helyen csak foltokban tűnik fel a hatékony, üzleti partnerként megjelenő vállalatbiztonság.

Az elmúlt 18 évben a megbízói oldalon, első számú vezetőnek jelentve élhettem át egy jelentős gazdasági vállalat terjeszkedését, növekedésifázis-váltásait, valamint hazai és nemzetközi területen végzett tanácsadói munkám során tapasztalhattam a legjobb gyakorlatokat és a kritikus hibákat. Írásomban arra vállalkozom, hogy felvillantsam a jó működés jegyeit és lehetséges buktatóit.

A biztonsági terület eseményvezérelt, így vagy a rendkívüli események vagy a teoretikus kockázatok működtetik a védelmi terveket. Fő kockázati, veszteségi csoportként jelölöm meg a folyamathibákat, az alkalmazotti visszaéléseket és a beszállítói csalásokat. Ezeket a nagy csoportokat kibontva alcsoportok tömege jön létre.

A legnagyobb vállalatoknál találkoztam átgondolt kockázatelemzéssel, amely lehet politikai, gazdasági, társadalmi, technológiai, jogi vagy környezeti szemléletű. Szeretném azonban kiemelni a bűnügyi kockázatelemzést, amelyhez elérhető információt ad a bűnözési térkép, ez pedig különböző szűrési feltételek beállításával mutat más arányokat, tendenciákat.

Egy vállalkozás vezetője azonban a tevékenységen alapuló kockázatelemzésre figyel a legjobban, ami lefedi a teljes vállalati folyamatrendszert, például a megrendelések adminisztrációjától a beszállításig, a tárolásig, a gyártásig, a csomagolásig egészen a megrendelőnek való kiszállításig.

A lehetséges kockázatok felismeréséhez nagy segítséget jelent a nemzetközi, a hazai és az ágazati események feltérképezése, rendszerezett gyűjtése, különösen kiemelve a saját események statisztikai trendelemzését. A kockázatokat a biztonsági vezető önmagában – tisztelet a kivételnek – nem tudja meghatározni, ehhez együtt kell működnie a terület üzleti vezetőivel, akiknek a véleményét kikérve nemcsak az elkötelezettségüket nyerheti el, de tanulhat tőlük, sőt akár taníthatja is őket.

A kockázatok közös azonosítása után javasolom a kockázatok besorolását a bekövetkezési valószínűség és a profitra gyakorolt hatás alapján. Ezt követően jöhet a tényleges intézkedés, ami lehet vagyonőri, zártláncú kamera, folyamatkorrekció vagy csak a munkahelyi vezető napi figyelme. Felelőst kell kineveznünk, költségvetést, megvalósítási határidőt kell megállapítanunk – és kezdődhet a megvalósítás. Ha ügyesen vonjuk be az üzleti funkciókat, elkészülhet az ő területük kockázati térképe is, amelynek ellenőrzéséért ők a felelősek, és ezen a ponton a biztonsági vezető az aktív helyzetből passzív helyzetbe kerülhet – csak támogat és ellenőrzi a kockázatok lefedését.

Fontos elem a szerepmodell típusú biztonsági vezető, akinek a személyén keresztül fogadja el az üzlet a biztonsági funkciót, aki megéli a hr-értékeket, képes az elkötelezettség elnyerésére, tisztában van a fő tevékenységgel, lehetőség szerint közre is működött abban, amiben lehetett, és ettől hiteles. Az ilyen vezető fejleszti a csapatát, mindenkiről teljesítményértékelést készít, rendelkezik célkitűzéssel és személyre szabott egyéni fejlődési tervvel.

Az ipari, logisztikai, kereskedelmi szervezet jellegétől függően célszerű egy vezetőkből álló, legfelsőbb veszteségmegelőzési és biztonsági csoportot létrehozni, amely jelentősen megkönnyítheti a vállalaton belüli kommunikációt és biztosítja, hogy a biztonság mindenki napirendjén szerepeljen – azonban nagy kihívás a jó napirenddel fenntartani az érdeklődésüket havi, negyedéves szinten. Szeretném kihangsúlyozni a belső kommunikáció fontosságát intranet, hírújság vagy faliújság formájában.

Hatalmas ereje van a megbízók és a biztonsági beszállítók közötti fair, kölcsönös tiszteleten alapuló partneri együttműködésnek, például az előző év közös kiértékelésének és a következő negyedéves feladatok egyeztetésének. Ennek megvalósulására kiváló példákat látok a környezetemben, valós építkezésekkel. Megjegyzem, van példa a „levelezgessünk egymással” típusú közös munkára is, megítélésem szerint ez az üzemmód csak „takaréklángnak” számít.

Tapasztalatom szerint a vállalatok nagy részénél működik biztonsági képzés vezetőknek, alkalmazottaknak, de ezt csak az esetek töredékében töltik meg érdemi tartalommal, nehezen szakadnak el a beléptető kártyák, vagyonőri intézkedések, munka-, tűz-és balesetvédelmi oktatásoktól. Ennél a pontnál üdvözlöm a magánbiztonsági képzési törekvéseket, amelyekre nagy szükség van.

Írásom elején ajánlottam a támogató funkciók – hr, it, karbantartás, jog, belső ellenőrzés – összefogását, aminek nagyon meghatározó jelentősége van a következetes és hatékony intézkedések meghozatalában, ugyanis ez biztosítja a termelő területek zökkenőmentes működését. Mi az üzenete annak, ha azonos visszaélésért az egyik esetben feljelentést teszünk és a munkaviszonyt rendkívüli módon megszüntetjük, a másik esetben pedig ezt közös megegyezéssel, feljelentés nélkül tesszük? Hiszek abban, hogy van visszatartó ereje a következetes vállalati kultúrának, amelyben ezeknek a funkcióknak jelentős szerep jut.

Végül, de nem utolsósorban hiszem, hogy szükség van a bűnmegelőzési jellegű partneri együttműködésre a gazdasági társaságok, hatóságok, oktatási intézmények és biztonsági tömörülések között. A tudásmegosztás az utánpótlás-nevelést, a jövő biztonsági nemzedékét alakítja, amely erősíti a biztonsági szakma üzleti partnerként való megjelenését.

A folyamathibával kapcsolatban érdekességként szeretnék megemlíteni egy esetet, amikor a logisztikai vállalat vagyonvédelmi átvilágításban kért segítséget, mert visszaéléseket kezdtek tapasztalni.

A cégről kapott elsődleges információk szerint működő kamerarendszerük volt, a nagy értékű készterméket külön elzárva tárolták. A kiszállítási főbb szabályai szerint az üres, zárt falú rollkocsit csak nyitva lehetett a kamionra tolni, gépkocsivezetőn számozott láthatósági mellény volt, amely megfelel a rámpa számának, fekete fóliába pedig semmit sem lehetett berakodni. Ezzel szemben, amit a cégnél tapasztaltunk: a biztonsági kamera felvétele szemcsés volt, nem adott értékelhető képminőséget, volt nagy értékű tároló, de nem zárták, nem volt hozzákapcsolva riasztó, de még csak nem is takarították, a gépkocsivezető kapucniban volt, az arca nem volt felismerhető, nem viselt számozott láthatósági mellényt, az üres rollkocsit csukott állapotban tolták a kamionra, és szállítottak valamit fekete fólia alatt is.

A szállítási lánc alvállalkozói rendszerben működött, így szinte lehetetlen volt kideríteni, ki volt a gépkocsivezető az adott időszakban, a járművekre pedig nem volt előírt specifikáció. Megállapításunk szerint mindez hamis biztonságérzetet kelt, miközben hiányzott a valós ellenőrzés.

Írásommal szerettem volna elgondolkodtatni, figyelmet kelteni, rámutatni arra, hogy a gazdasági jellegű vállalatbiztonság hatékonyságát a magánbiztonsági képzettség, az üzleties viselkedés és a valódi leadership határozza meg… Jó étvágyat a gulyáshoz!

Csikós Gellért, a G4S őrzési üzletágának szakmai vezetője

(Cikkünk nyomtatásban 2016 februárjában jelent meg a Biztonságpiac Évkönyvben. A -szerk- megj.)

Kapcsolódó cikkeink

Leave a Comment